הדרך בה ארגונים מתגמלים את עובדיהם – חלק א' / שוקי שטאובר
מערך התגמול החומרי של ארגון, הוא אחד מכלי ההנעה המרכזיים של עובדיו. במקרים רבים, הוא סיבה עיקרית לרצונו של אדם לעבוד. מערך תגמול מקיף אמור לענות על חלק נכבד מצרכיו של האדם העובד, ולא רק על החומריים שבהם. מרכיבי תגמול שונים אמורים לתת מענה על צרכים מגוונים. השבוע נפתח בסדרת כתבות שיבחנו היבטים מגוונים של תיגמול חומרי של עובדים. הכתבה הראשונה מציגה מסגרות של קביעת שכר בסיס בארגונים.
במרוצת המאה העשרים נעשו מחקרים רבים, שביקשו לבחון את מניעיו של האדם העובד. מחקרים אלו בחנו, בעיקר, דרכים לשיפור פריון עבודתו. מתוצאותיהם הובן, כי הדבר ייעשה על ידי סיפוק צרכיו של העובד, כחלק טבעי מיחסי הגומלין בינו לבין מעסיקו, המושתתים על העיקרון "קח עבודה, תן סיפוק צרכים מסוימים".
תפיסת הבסיס הראשונה הייתה כי אדם עובד בעיקר לפרנסתו. עקב כך, נבחנה בתחילת הדרך ההנחה כי המניע העיקרי של העובד הוא מניע חומרי. רבות נכתב בהקשר זה על הניהול המדעי. לפי גישה זו, ניתן להגיע ליעילות מרבית בארגון, על ידי יצירת מערכת תגמול כספית מדויקת, המבוססת על חלוקת המטלות השונות ופישוטן ועל יצירת מערכת מסודרת ובעלת פיקוח צמוד ככל האפשר. הנחת היסוד של גישה זו היא, שמניעי העובד הם כלכליים בלבד וחשיבתו רציונאלית.
אולם מאוחר יותר התגלה, כי פריון העבודה מושפע גם מיחס אנושי וממידת מילוים של צרכים אנושיים נוספים, כמו בצורך בלמידה והתפתחות, הצורך במעמד ולעיתים אף תחושת שליחות למען החברה.
בהקשר זה הבחינו חוקרים רבים בין מתן מענה לצרכים חומריים ובין מתן מענה ל"צרכים מוטיבציוניים" – כלומר בין צרכים חומריים לצרכים שאינם חומריים (הנעתיים).
למרות שסדרת הכתבות שלנו מתמקדת בתיגמול חומרי, הרי שגם לתיגמול חומרי יש מאפיינים שאינם חומריים. היינו, רמת שכר של מנהל בכיר היא לא רק סכום הכסף שהוא מרוויח, כשלעצמו, אלא הוא גם ביטוי למעמדו בארגון, לסטטוס המקצועי שלו, לתחושת הערך העצמי האופפת אותו וכך הלאה. לכן, במרבית המקרים, האבחנה בין צרכים חומריים לבין צרכים מוטיבציוניים, גם ככל שהדברים נוגעים לתיגמול חומרי, אינה דיכוטומית, אלא רציפה. היינו: הקביעה אם תגמול חומרי מסוים הוא יותר לסיפוק צרכים בסיסיים קיומיים, או יותר מוטיבציוני, נעשית בכל מקרה לגופו.
התיגמול עבור עבודה הוא דיפרנציאלי במהותו, כלומר עבודה בעלת ערך שונה זוכה לתיגמול שונה. שכר בסיס של מנתח מערכות יהיה שונה משכר הבסיס של עובד ניקיון. הבונוס על מכירה איכותית יהיה גבוה מהבונוס על מכירה איכותית פחות, וכך הלאה. לעומת זאת, תיגמול חומרי הניתן לעובד כאדם אמור להיות אחיד, על פי עיקרון השוויון. כך אין שום סיבה כי ערך השי לחג שמקבל עובד זוטר יהיה שונה מערך השי שמקבל מנהל בכיר. שניהם בני אדם האמורים לקבל את השי כהוקרה על היותם עובדי הארגון, לא כתמורה על רמת ביצועיהם או מרכזיות תפקידם.
ארגון מתגמל את עובדיו באמצעות מספר מרכיבים. לכל מרכיב תפקיד שונה בדרך למתן מענה למכלול צרכיו של האדם העובד. לדוגמה, שכר הבסיס נותן מענה לכישורים ולתחומי אחריות, תמריצים מוענקים כנגד ביצועים בני-מדידה, תנאים סוציאליים מבקשים ליצור תחושת ביטחון הנוגעת לעתידו של העובד ותגמולי הוקרה מבטאים הערכה לעובד על עשייה יוצאת דופן.
בכתבה זו נסקור, כאמור, את שכר הבסיס, שהוא כלי תגמול חומרי במהותו, המבטא בעיקר את ערכו של השילוב בין מיומנויותיו של העובד ובין מידת האחריות המוטלת עליו. גובה שכר הבסיס אינו נגזר, בהכרח, מיכולותיו האישיות של העובד. עם זאת, יש לו, בדרך כלל, משקל משמעותי בחבילת התגמול הכוללת. על כן, סביר להניח כי שכרו של מהנדס תוכנה בעל ביצועים בינוניים, עדיין יהיה גבוה יותר משכרו הכולל של מחסנאי בעל ביצועים גבוהים.
גובה שכר הבסיס קשור גם לרמות השכר המקובלות בשוק התעסוקה ולתנודות בו. אולם הוא מושפע גם מגורמים אחרים, כמו מצבו הכלכלי של הארגון – שממילא משליך על היקף התקציב שיוקצה לשכר. חברה שמצבה משתפר יכולה להחליט, לדוגמה, כי בשנה הבאה יגדל תקציב השכר ב- 3%.
* * *
אשר לדרך קביעת השכר, הרי שבארגונים גדולים, קיימת לרוב מדיניות שכר ונקבעים טווחי שכר מוגדרים לבעלי מקצועות שונים, בהתאם לסוג התפקיד ולמיומנויות הדרושות כדי למלא אותו. לדוגמה, טווח שכרו של איש תוכנה בכיר בארגון עשוי להיות בין 12,000 ל- 15,000 שקל. חריגה מטווח זה תיעשה רק במקרים בודדים – למשל, כשרוצים לגייס אדם בעל כישורים ייחודיים ו/או מוניטין יוצא דופן – והיא מחייבת, בדרך כלל, את אישורה של הנהלת הארגון. גובה השכר בתוך הטווח מושפע ממגוון גורמים, כמו: יכולות המשא-והמתן של הממונה ושל העובד, הדרך בה העובד "מוכר" את יכולותיו וכמובן, עד כמה דחוף לארגון לאייש את המשרה בהקדם.
במקומות עבודה מאורגנים, שבהם העובדים מיוצגים על ידי ארגוני עובדים, הדנים מטעמם עם ההנהלה על גובה השכר, נקבע שכר הבסיס בעיקר דרך מנגנוני משא-ומתן קיבוצי. במקומות אלו, יש משקל גם לוותק בעבודה. תפיסת הוותק כמרכיב שכר משמעותי חלחלה גם לארגונים שאין בהם יחסי עבודה מאורגנים, הן בגלל שמדובר בנוהג רב-שנים שהשתרש בשוק העבודה הישראלי והן בשל ההנחה, כי עם הוותק נצבר גם ניסיון ולכן, ממילא, משתפרות מיומנויותיו של העובד.
במקרים מסוימים, מדיניות השכר עשויה להיות שונה בין קבוצת עובדים אחת לרעותה. למשל, אם הארגון מבחין בין עיסוקים המוגדרים כמיומנויות הליבה שלו לבין עיסוקים אחרים. חברת תקשורת, לדוגמה, עשויה לקבוע כי שכר המומחים הטכנולוגיים אצלה יהיה גבוה מהשכר הממוצע המקובל בשוק העבודה, ואילו שכר עובדי שירות הלקוחות יהיה דומה לשכר הממוצע.
בארגון אחר, אפשר כי יוחלט לשלם תוספות שכר רק לעובדים בעיסוקים מסוימים. למשל, אם נוצר באותה השנה פער בין השכר המקובל בארגון לעיסוקים אלו, לבין השכר המקובל בשוק לאותם עיסוקים. לדוגמה, בשנות התשעים, כשהגיעה העלייה הגדולה מחבר העמים והניעה תהליך בנייה מסיבי בכל הארץ, התקשו חברות הנדל"ן להשיג מהנדסי בניין. כתוצאה מהביקוש, עלה שכרם, בהתאם. תופעה דומה התרחשה באותה תקופה גם בשוק ההייטק, ששיווע למתכנתים. עם התפוצצות ה"בועה" בתחילת שנות האלפיים וסגירתם של פרויקטים רבים, ירד שכרם מיד באופן משמעותי.
* * *
בארגונים שיחסי העבודה בהם אינם מאורגנים, הולכים ותופסים סקרי שכר השוואתיים את המקום המרכזי כשיטה לקביעת השכר. הארגונים מוסרים נתונים על רמות השכר אצלם לעורכי הסקרים, שאוספים נתונים דומים ממספר רב של ארגונים, מעבדים אותם ומציגים את רמות השכר בענפים ובמקצועות שונים, לפי חיתוכים שונים. כך למדים הארגונים על המקובל בשוק התעסוקה בנקודת זמן מסוימת. בהתאם לנתונים אלו הם מיישמים את מדיניות השכר שלהם.
לדוגמה, ארגון שרוצה לקלוט את העובדים הטובים ביותר וחורת על דגלו את ערך המצוינות, יהיה נכון לשלם שכר גבוה, יחסית למקובל באותם מקצועות בארגונים אחרים. ארגון אחר, בעל מוניטין כמעסיק איכותי, יכול להסתפק בתשלום שכר ממוצע ועדיין להיחשב למעסיק אטרקטיבי דיו אצל מחפשי עבודה, כמו גם בקרב עובדיו הטובים (שאותם הוא חפץ לשמר) – משום שהוא מעניק ערכים מוספים משמעותיים לעובדים אצלו. למשל, יציבות תעסוקתית, או תנאי העסקה מפתים, כמו נסיעות רבות לחו"ל (אך לא רבות מדי, כדי שלא יתישו את העובדים).
השימוש בסקרי שכר כבסיס לקביעת שכר החל בארצות-הברית. חברות ההייטק הישראליות, שנחשפו לשיטה דרך קשריהן עם חברות בחו"ל, ייבאו אותה ארצה. לימים חלחלה השיטה גם לענפי משק אחרים ואף לתעשייה המסורתית. חשוב לציין, כי מנגנוני השוואה כאלו רלוונטיים בעיקר לחברות גדולות וכי לחברות קטנות המעסיקות עשרות עובדים הם נחוצים פחות. עם זאת, ניתן למצוא גם חברות קטנות, המבקשות להתנהל באופן "מסודר" ומשתמשות בכלי זה או בדומים לו.
* * *
נמחיש את הנאמר לעיל באמצעות שתי דוגמאות:
תשלום שכר הוגן, מעל הממוצע המקובל בשוק התעסוקה הרלוונטי, עומד בבסיס מדיניות התיגמול של חברת תקשורת בינלאומית גדולה הפועלת כבר עשרות שנים בישראל ומעסיקה אלפי עובדים. מחד גיסא, רמת שכר כזו מאפשרת לה לגייס עובדים טובים מאוד, דבר שהוא בעל חשיבות רבה מבחינתה. מאידך גיסא, היא מאפשרת לה להמשיך ולקבל משימות פיתוח מהחברה-האם. למעשה, מערך הפעילות המרכזית של החברה בישראל, הפיתוח, מתחרה עם מערכי פיתוח אחרים של החברה בעולם. לכן, היא נדרשת לשמור על רמת שכר סבירה, שאם לא כן, תנסוק עלות העבודה לגבהים ולחברה-האם כבר לא ישתלם להעביר אליה פרויקטים של פיתוח.
לכל תפקיד בחברה יש טווח שכר. השכר בתוך הטווח נקבע על פי מאפייניו של העובד. למשל, בתחום ההנדסה יש משקל משמעותי לניסיונו של המהנדס. גובה השכר נקבע, בין השאר, על פי ביצועי העובד.
גם מדיניות התיגמול של חברה תעשייתית בעלת גודל בינוני, קובעת כי יש לשאוף לכך ששכר עובדיה יהיה מעל הממוצע המקובל בענף בו היא פועלת, ענף המתכת. אך לעומת זאת, במקצועות מבוקשים, כמו מהנדסים, היא מתחרה על עובדים מוכשרים עם כל שוק התעסוקה, כולל חברות ההייטק המובילות, ולכן, השאיפה היא, שהשכר יהיה לפחות כמו הממוצע המקובל בשוק עבור אותו מקצוע.
אמנם שכרם הבסיסי של עובדי הייצור בחברה זו גבוה אך במעט משכר המינימום, באופן ממוצע, אך נדירים המקרים שבהם יהיה זה שכרם בפועל. יש לכך שלוש סיבות עיקריות: המיומנויות המקצועיות והניסיון המצטבר מזכים את העובד בתגמול נוסף; עבודה בשעות נוספות היא עניין שבשגרה, וכמו כן, לעובדי הייצור ניתנים מדי חודש בונוסים על הישגים אישיים וצוותיים.
* * *
מרכיב חשוב במדיניות התיגמול של ארגונים הוא הדרך בה ניתנות העלאות שכר. בחברות ההייטק, כמו גם בחברות גדולות אחרות, מקובל לדון בביצועי העובדים ובשכר הבסיס בסוף כל שנה ולתגמל אותם בהתאם להם. באחת מחברות ההייטק הגדולות, למשל, נבחנת רמת שכרו של העובד תוך התייחסות לביצועיו, לתפקידו, למצב השוק ולמצבה של החברה. התגמול יכול להיות מענק ייחודי, אבל לרוב הוא יתבטא בהעלאת שכר או בקידום לדרגת שכר שונה. העקרונות המזכים בהעלאת שכר שונים מחברה לחברה.
לעומת זאת, דיוני השכר השנתיים בחברה התקשורת הבינלאומית אותה כבר הזכרנו, אינם מסתיימים תמיד בהעלאת שכר. בדיונים נבחנת, בין השאר, רמת שכרו של העובד, גם בהשוואה לבעלי תפקידים ומקצועות דומים בשוק. פירוש הדבר, שאפילו אם ביצועיו משביעי רצון, אך שכרו הנוכחי הוא מעל המקובל בשוק (למשל, אם זכה שנה קודם לכן להעלאת שכר נדיבה), הוא לא יזכה, בהכרח, להעלאה נוספת. לרוב, העובד אינו מתאכזב מכך, גם אם טבעי שיצפה להעלאה בשכרו, משום שעלייה בדרגת השכר היא רק מרכיב אחד של התגמול הכספי.
בחברות אחרות אין דיוני שכר מוגדרים מראש ומנגנון העלאת השכר אינו קבוע, אך גם בהן, כמו בחברה התעשייתית אותה הזכרנו, היא תהיה קשורה במידת שביעות הרצון מתפקודו ומביצועיו של העובד. אם מנהל מבקש להעניק תוספות שכר לעובדי מפתח ביחידתו, הוא יפנה בעניין זה ויבקש את אישורה של הנהלת החברה.
לכתבה באנגלית
במרוצת המאה העשרים נעשו מחקרים רבים, שביקשו לבחון את מניעיו של האדם העובד. מחקרים אלו בחנו, בעיקר, דרכים לשיפור פריון עבודתו. מתוצאותיהם הובן, כי הדבר ייעשה על ידי סיפוק צרכיו של העובד, כחלק טבעי מיחסי הגומלין בינו לבין מעסיקו, המושתתים על העיקרון "קח עבודה, תן סיפוק צרכים מסוימים".
תפיסת הבסיס הראשונה הייתה כי אדם עובד בעיקר לפרנסתו. עקב כך, נבחנה בתחילת הדרך ההנחה כי המניע העיקרי של העובד הוא מניע חומרי. רבות נכתב בהקשר זה על הניהול המדעי. לפי גישה זו, ניתן להגיע ליעילות מרבית בארגון, על ידי יצירת מערכת תגמול כספית מדויקת, המבוססת על חלוקת המטלות השונות ופישוטן ועל יצירת מערכת מסודרת ובעלת פיקוח צמוד ככל האפשר. הנחת היסוד של גישה זו היא, שמניעי העובד הם כלכליים בלבד וחשיבתו רציונאלית.
אולם מאוחר יותר התגלה, כי פריון העבודה מושפע גם מיחס אנושי וממידת מילוים של צרכים אנושיים נוספים, כמו בצורך בלמידה והתפתחות, הצורך במעמד ולעיתים אף תחושת שליחות למען החברה.
בהקשר זה הבחינו חוקרים רבים בין מתן מענה לצרכים חומריים ובין מתן מענה ל"צרכים מוטיבציוניים" – כלומר בין צרכים חומריים לצרכים שאינם חומריים (הנעתיים).
למרות שסדרת הכתבות שלנו מתמקדת בתיגמול חומרי, הרי שגם לתיגמול חומרי יש מאפיינים שאינם חומריים. היינו, רמת שכר של מנהל בכיר היא לא רק סכום הכסף שהוא מרוויח, כשלעצמו, אלא הוא גם ביטוי למעמדו בארגון, לסטטוס המקצועי שלו, לתחושת הערך העצמי האופפת אותו וכך הלאה. לכן, במרבית המקרים, האבחנה בין צרכים חומריים לבין צרכים מוטיבציוניים, גם ככל שהדברים נוגעים לתיגמול חומרי, אינה דיכוטומית, אלא רציפה. היינו: הקביעה אם תגמול חומרי מסוים הוא יותר לסיפוק צרכים בסיסיים קיומיים, או יותר מוטיבציוני, נעשית בכל מקרה לגופו.
שוקי שטאובר
התיגמול עבור עבודה הוא דיפרנציאלי במהותו, כלומר עבודה בעלת ערך שונה זוכה לתיגמול שונה. שכר בסיס של מנתח מערכות יהיה שונה משכר הבסיס של עובד ניקיון. הבונוס על מכירה איכותית יהיה גבוה מהבונוס על מכירה איכותית פחות, וכך הלאה. לעומת זאת, תיגמול חומרי הניתן לעובד כאדם אמור להיות אחיד, על פי עיקרון השוויון. כך אין שום סיבה כי ערך השי לחג שמקבל עובד זוטר יהיה שונה מערך השי שמקבל מנהל בכיר. שניהם בני אדם האמורים לקבל את השי כהוקרה על היותם עובדי הארגון, לא כתמורה על רמת ביצועיהם או מרכזיות תפקידם.
ארגון מתגמל את עובדיו באמצעות מספר מרכיבים. לכל מרכיב תפקיד שונה בדרך למתן מענה למכלול צרכיו של האדם העובד. לדוגמה, שכר הבסיס נותן מענה לכישורים ולתחומי אחריות, תמריצים מוענקים כנגד ביצועים בני-מדידה, תנאים סוציאליים מבקשים ליצור תחושת ביטחון הנוגעת לעתידו של העובד ותגמולי הוקרה מבטאים הערכה לעובד על עשייה יוצאת דופן.
בכתבה זו נסקור, כאמור, את שכר הבסיס, שהוא כלי תגמול חומרי במהותו, המבטא בעיקר את ערכו של השילוב בין מיומנויותיו של העובד ובין מידת האחריות המוטלת עליו. גובה שכר הבסיס אינו נגזר, בהכרח, מיכולותיו האישיות של העובד. עם זאת, יש לו, בדרך כלל, משקל משמעותי בחבילת התגמול הכוללת. על כן, סביר להניח כי שכרו של מהנדס תוכנה בעל ביצועים בינוניים, עדיין יהיה גבוה יותר משכרו הכולל של מחסנאי בעל ביצועים גבוהים.
גובה שכר הבסיס קשור גם לרמות השכר המקובלות בשוק התעסוקה ולתנודות בו. אולם הוא מושפע גם מגורמים אחרים, כמו מצבו הכלכלי של הארגון – שממילא משליך על היקף התקציב שיוקצה לשכר. חברה שמצבה משתפר יכולה להחליט, לדוגמה, כי בשנה הבאה יגדל תקציב השכר ב- 3%.
* * *
אשר לדרך קביעת השכר, הרי שבארגונים גדולים, קיימת לרוב מדיניות שכר ונקבעים טווחי שכר מוגדרים לבעלי מקצועות שונים, בהתאם לסוג התפקיד ולמיומנויות הדרושות כדי למלא אותו. לדוגמה, טווח שכרו של איש תוכנה בכיר בארגון עשוי להיות בין 12,000 ל- 15,000 שקל. חריגה מטווח זה תיעשה רק במקרים בודדים – למשל, כשרוצים לגייס אדם בעל כישורים ייחודיים ו/או מוניטין יוצא דופן – והיא מחייבת, בדרך כלל, את אישורה של הנהלת הארגון. גובה השכר בתוך הטווח מושפע ממגוון גורמים, כמו: יכולות המשא-והמתן של הממונה ושל העובד, הדרך בה העובד "מוכר" את יכולותיו וכמובן, עד כמה דחוף לארגון לאייש את המשרה בהקדם.
במקומות עבודה מאורגנים, שבהם העובדים מיוצגים על ידי ארגוני עובדים, הדנים מטעמם עם ההנהלה על גובה השכר, נקבע שכר הבסיס בעיקר דרך מנגנוני משא-ומתן קיבוצי. במקומות אלו, יש משקל גם לוותק בעבודה. תפיסת הוותק כמרכיב שכר משמעותי חלחלה גם לארגונים שאין בהם יחסי עבודה מאורגנים, הן בגלל שמדובר בנוהג רב-שנים שהשתרש בשוק העבודה הישראלי והן בשל ההנחה, כי עם הוותק נצבר גם ניסיון ולכן, ממילא, משתפרות מיומנויותיו של העובד.
במקרים מסוימים, מדיניות השכר עשויה להיות שונה בין קבוצת עובדים אחת לרעותה. למשל, אם הארגון מבחין בין עיסוקים המוגדרים כמיומנויות הליבה שלו לבין עיסוקים אחרים. חברת תקשורת, לדוגמה, עשויה לקבוע כי שכר המומחים הטכנולוגיים אצלה יהיה גבוה מהשכר הממוצע המקובל בשוק העבודה, ואילו שכר עובדי שירות הלקוחות יהיה דומה לשכר הממוצע.
בארגון אחר, אפשר כי יוחלט לשלם תוספות שכר רק לעובדים בעיסוקים מסוימים. למשל, אם נוצר באותה השנה פער בין השכר המקובל בארגון לעיסוקים אלו, לבין השכר המקובל בשוק לאותם עיסוקים. לדוגמה, בשנות התשעים, כשהגיעה העלייה הגדולה מחבר העמים והניעה תהליך בנייה מסיבי בכל הארץ, התקשו חברות הנדל"ן להשיג מהנדסי בניין. כתוצאה מהביקוש, עלה שכרם, בהתאם. תופעה דומה התרחשה באותה תקופה גם בשוק ההייטק, ששיווע למתכנתים. עם התפוצצות ה"בועה" בתחילת שנות האלפיים וסגירתם של פרויקטים רבים, ירד שכרם מיד באופן משמעותי.
* * *
בארגונים שיחסי העבודה בהם אינם מאורגנים, הולכים ותופסים סקרי שכר השוואתיים את המקום המרכזי כשיטה לקביעת השכר. הארגונים מוסרים נתונים על רמות השכר אצלם לעורכי הסקרים, שאוספים נתונים דומים ממספר רב של ארגונים, מעבדים אותם ומציגים את רמות השכר בענפים ובמקצועות שונים, לפי חיתוכים שונים. כך למדים הארגונים על המקובל בשוק התעסוקה בנקודת זמן מסוימת. בהתאם לנתונים אלו הם מיישמים את מדיניות השכר שלהם.
לדוגמה, ארגון שרוצה לקלוט את העובדים הטובים ביותר וחורת על דגלו את ערך המצוינות, יהיה נכון לשלם שכר גבוה, יחסית למקובל באותם מקצועות בארגונים אחרים. ארגון אחר, בעל מוניטין כמעסיק איכותי, יכול להסתפק בתשלום שכר ממוצע ועדיין להיחשב למעסיק אטרקטיבי דיו אצל מחפשי עבודה, כמו גם בקרב עובדיו הטובים (שאותם הוא חפץ לשמר) – משום שהוא מעניק ערכים מוספים משמעותיים לעובדים אצלו. למשל, יציבות תעסוקתית, או תנאי העסקה מפתים, כמו נסיעות רבות לחו"ל (אך לא רבות מדי, כדי שלא יתישו את העובדים).
השימוש בסקרי שכר כבסיס לקביעת שכר החל בארצות-הברית. חברות ההייטק הישראליות, שנחשפו לשיטה דרך קשריהן עם חברות בחו"ל, ייבאו אותה ארצה. לימים חלחלה השיטה גם לענפי משק אחרים ואף לתעשייה המסורתית. חשוב לציין, כי מנגנוני השוואה כאלו רלוונטיים בעיקר לחברות גדולות וכי לחברות קטנות המעסיקות עשרות עובדים הם נחוצים פחות. עם זאת, ניתן למצוא גם חברות קטנות, המבקשות להתנהל באופן "מסודר" ומשתמשות בכלי זה או בדומים לו.
* * *
נמחיש את הנאמר לעיל באמצעות שתי דוגמאות:
תשלום שכר הוגן, מעל הממוצע המקובל בשוק התעסוקה הרלוונטי, עומד בבסיס מדיניות התיגמול של חברת תקשורת בינלאומית גדולה הפועלת כבר עשרות שנים בישראל ומעסיקה אלפי עובדים. מחד גיסא, רמת שכר כזו מאפשרת לה לגייס עובדים טובים מאוד, דבר שהוא בעל חשיבות רבה מבחינתה. מאידך גיסא, היא מאפשרת לה להמשיך ולקבל משימות פיתוח מהחברה-האם. למעשה, מערך הפעילות המרכזית של החברה בישראל, הפיתוח, מתחרה עם מערכי פיתוח אחרים של החברה בעולם. לכן, היא נדרשת לשמור על רמת שכר סבירה, שאם לא כן, תנסוק עלות העבודה לגבהים ולחברה-האם כבר לא ישתלם להעביר אליה פרויקטים של פיתוח.
לכל תפקיד בחברה יש טווח שכר. השכר בתוך הטווח נקבע על פי מאפייניו של העובד. למשל, בתחום ההנדסה יש משקל משמעותי לניסיונו של המהנדס. גובה השכר נקבע, בין השאר, על פי ביצועי העובד.
גם מדיניות התיגמול של חברה תעשייתית בעלת גודל בינוני, קובעת כי יש לשאוף לכך ששכר עובדיה יהיה מעל הממוצע המקובל בענף בו היא פועלת, ענף המתכת. אך לעומת זאת, במקצועות מבוקשים, כמו מהנדסים, היא מתחרה על עובדים מוכשרים עם כל שוק התעסוקה, כולל חברות ההייטק המובילות, ולכן, השאיפה היא, שהשכר יהיה לפחות כמו הממוצע המקובל בשוק עבור אותו מקצוע.
אמנם שכרם הבסיסי של עובדי הייצור בחברה זו גבוה אך במעט משכר המינימום, באופן ממוצע, אך נדירים המקרים שבהם יהיה זה שכרם בפועל. יש לכך שלוש סיבות עיקריות: המיומנויות המקצועיות והניסיון המצטבר מזכים את העובד בתגמול נוסף; עבודה בשעות נוספות היא עניין שבשגרה, וכמו כן, לעובדי הייצור ניתנים מדי חודש בונוסים על הישגים אישיים וצוותיים.
* * *
מרכיב חשוב במדיניות התיגמול של ארגונים הוא הדרך בה ניתנות העלאות שכר. בחברות ההייטק, כמו גם בחברות גדולות אחרות, מקובל לדון בביצועי העובדים ובשכר הבסיס בסוף כל שנה ולתגמל אותם בהתאם להם. באחת מחברות ההייטק הגדולות, למשל, נבחנת רמת שכרו של העובד תוך התייחסות לביצועיו, לתפקידו, למצב השוק ולמצבה של החברה. התגמול יכול להיות מענק ייחודי, אבל לרוב הוא יתבטא בהעלאת שכר או בקידום לדרגת שכר שונה. העקרונות המזכים בהעלאת שכר שונים מחברה לחברה.
לעומת זאת, דיוני השכר השנתיים בחברה התקשורת הבינלאומית אותה כבר הזכרנו, אינם מסתיימים תמיד בהעלאת שכר. בדיונים נבחנת, בין השאר, רמת שכרו של העובד, גם בהשוואה לבעלי תפקידים ומקצועות דומים בשוק. פירוש הדבר, שאפילו אם ביצועיו משביעי רצון, אך שכרו הנוכחי הוא מעל המקובל בשוק (למשל, אם זכה שנה קודם לכן להעלאת שכר נדיבה), הוא לא יזכה, בהכרח, להעלאה נוספת. לרוב, העובד אינו מתאכזב מכך, גם אם טבעי שיצפה להעלאה בשכרו, משום שעלייה בדרגת השכר היא רק מרכיב אחד של התגמול הכספי.
בחברות אחרות אין דיוני שכר מוגדרים מראש ומנגנון העלאת השכר אינו קבוע, אך גם בהן, כמו בחברה התעשייתית אותה הזכרנו, היא תהיה קשורה במידת שביעות הרצון מתפקודו ומביצועיו של העובד. אם מנהל מבקש להעניק תוספות שכר לעובדי מפתח ביחידתו, הוא יפנה בעניין זה ויבקש את אישורה של הנהלת החברה.
לכתבה באנגלית