NETWISE - תוצאה של מיזוג מוצלח / שוקי שטאובר

netwise היא בית תוכנה המתמחה בפיתוח מערכות מידע באינטרנט. החברה, המונה כיום כ - 220 עובדים, הוקמה בשנת 2006 כתוצאה ממיזוג של שתי חברות: nia ו -  addwise. כל אחת משתי חברות אלו מנתה בעת המיזוג כ – 70 עובדים. משמעות הדבר היא שמאז המיזוג החברה כמעט והכפילה את גודלה. הבעלים המרכזי של netwise היא חברת נטוויז'ן.
שוחחנו עם עידית סלע, סמנכ"ל משאבי אנוש, על פעילות החברה ודפוסי ניהול העובדים בה.

עידית סלע: אחד הדברים שייחדו את המיזוג הוא העובדה שלא היו בעקבותיו שום פיטורין, גם לא בדרג הניהולי.
זו תופעה מיוחדת משום שאחד מהמאפיינים הבולטים של מיזוג הוא קיטון במספר הכולל של העובדים בחברה המאוחדת, בשל ייעול ואיחוד פונקציות. אצלנו לא היו פיטורין אפילו ברמת המנכ"ל - עד היום מנהלים את החברה שני מנהליהן הקודמים של החברות שמוזגו, כמנכ"לים משותפים.

זאת אומרת שחלק משמעותי מ'כאבי' מיזוג נמנע מכם.
נכון מאד ויותר מכך, המיזוג היווה הזדמנות לקדם חלק ניכר מהאנשים שקיבלו תפקידים בכירים יותר, כולל תפקידי ניהול, במסגרתם הפכו גם לממונים על עובדים חדשים. עובדים שגויסו כמעט מייד לאחר שהושלם המיזוג.
כל זה התאפשר משום ששתי החברות שמוזגו השלימו האחת את פעולותיה של השנייה. nia עסקה בעיקר ביצירת התשתית הטכנולוגית של אתרי אינטרנט, ואילו אדווייז התמחתה בכל מה שקשור למימשק המשתמש, הגרפיקה והתוכן.

מהו תמהיל העובדים של החברה?
לב החברה הוא גוף הפיתוח שלה, המונה כמחצית מעובדי החברה. מערך הפיתוח נותן שירותים למנהלי הפרויקטים העובדים מול הלקוחות. כל מנהל פרויקט עובד מול מספר לקוחות. בדרך כלל אלו לקוחות מהגדולים במשק, כמו משרדי ממשלה, בנקים או חברות ביטוח, ולכן יש פעילות רבה מולם. לא רק הקמת המערכת שלהם, אלא גם פיתוחה המתמשך וכמובן התחזוקה. בחברה פועלים כ- 15 מנהלי פרויקטים.
כמו כן פועלים בחברה כ- 12 מנהלי לקוחות. כל אחד מהם אחראי על כלל הפעילות מול הלקוח. אלו מנהלים ותיקים ומנוסים שבאו מתחום הפיתוח. על פעילותם מופקד סמנכ"ל מנהלי לקוחות.

יתר עובדי החברה מועסקים במסגרת יחידה הנותנת שירותים מקצועיים ללקוחות החברה, יחידה המונה כ- 40 עובדים. השאר הם עובדי המערכת המינהלית ומטה החברה.

עידית סלע, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת netwise

כדי לגייס אנשי פיתוח אתם פונים לכלל אנשי פיתוח בשוק העבודה, או רק לאנשי פיתוח שהתמחו בעולם האינטרנט?
כל אנשי הפיתוח באים מאותו מקום, בעיקר מפתחים ממחלקות למדעי המחשב באוניברסיטאות או ממר"ם הנמצאים בשלב של חיפוש עבודה. עם זאת, במסגרות הכשרה אלו יש התמחויות מיוחדות בתחום האינטרנט. כמו כן, יש קורסי התמחות והסבה מתאימים. אנחנו מגייסים אנשים ללא ניסיון ומכשירים אותם אצלנו מתוך מטרה שיגדלו ויתפתחו ב- netwise. זו אחת החוזקות שלנו כחברה שרואה את העובד במרכז. כמובן שיש חברות עם גישה שונה, שרוצות לגייס רק עובדים עם ניסיון.

ואז ממילא הן צריכות לחפש אותם אצל המתחרים.
נכון. אנשים שלנו באמת מקבלים פניות מ'ציידי ראשים'. גם כי netwise נחשבת לבית ספר מעולה בשוק האינטרנט.

וחלקם מתפתים?
בוודאי, אם כי זו לא תופעה רווחת משום שאנחנו לא שוקטים על השמרים ומשקיעים כל הזמן ביצירה של סביבת עבודה מאתגרת ומתגמלת.
בדרך כלל מי שעוזב אלו הם עובדים צעירים. העובדים הוותיקים והבוגרים יותר נוטים להישאר בחברה. הם פחות נוהים אחר פיתויים, לעיתים מסוכנים, שמוצעים להם. מי שיכול לעזוב הוא בדרך כלל עובד צעיר שעבד אצלנו שנה שנתיים, צבר ניסיון וקיבל הצעה מפתה מסטארט אפ.
כמובן שזו גם שאלה של תקופה, תלוי במצב שוק העבודה בזמן נתון.

כיום שוק התעסוקה ער, יש לכך השפעה על נכונות צעירים להיענות להצעות מפתות?
כן. בתקופה כמו זו של חצי השנה האחרונה יש ביקוש לעובדים והשכר המוצע להם עולה בהתאם. אנחנו לא מתעלמים ממצב השוק, אבל לא נחרוג ממדיניות תיגמול שפויה. מצב כזה יכול להשפיע כמובן על עזיבה של מספר עובדים.

לעובד חדש ללא ניסיון משלמים שכר יותר נמוך, משום שמשקללים בעלות שלו גם את תקופת ההכשרה שלו. זה מרכיב בשיקול שלכם לגייס עובדים ללא ניסיון?
לא. השיקול העיקרי, בהקשר זה, הוא ראיית הקשר עם העובד כקשר ארוך טווח. עובד בעל ניסיון שנודד מחברה לחברה בעקבות הצעות שכר מפתות פחות מתאים לתרבות הארגונית שלנו.
אנחנו סבורים שמתן אפשרות לעובד להתפתח בחברה באופן שוטף הוא כלי מרכזי לשימורו. מתוך אותה תפיסה נגזרת מדיניות הקידום בחברה. כאשר צריך לאייש תפקיד קודם כל נחפש את המועמד המתאים בתוך החברה.

מה היא מדיניות השכר של החברה?
משום שאנחנו עדיין חברה צעירה אז המדיניות עדיין בתהליכי גיבוש. מכל מקום, כפי שמקובל כיום בשוק העבודה, אנו בוחנים את סקרי השכר שרלוונטיים לעיסוקים שלנו.
עקרון ראשון - השכר נע סביב הממוצע המקובל בשוק. עקרון נוסף - אין אצלנו דיוני שכר, אלא שיחות שכר יזומות.

מה ההבדל?
בדיון שכר דנים עם העובד על השכר ואז נקבע גובהו. בשיחות שכר לא דנים על כך. יש שלב הכנה ובדיקה בו בוחנים את הביצועים שלו ואת העמידה ביעדים. שלב זה כולל גם היוועצות בין מנהלי החברה. גובה השכר נקבע מראש ובשיחת השכר מודיעים לעובד מה יהיה שכרו בשנה הקרובה, בין אם עלה ובין אם לא. כך השכר נקבע על פי פרמטרים מקצועיים ולא על סמך יכולת המשא ומתן של העובד.

אבל אז יכול להיווצר מצב בו עובד טוב שלא מסכים עם השכר שנקבע לו יכול לקום ולעזוב. לא חבל?
ברור כי כאשר יש מצבים שהעובד מביע חוסר שביעות רצון דנים איתו בכך ומנסים להגיע לעמק השווה, אבל זה היוצא מהכלל. המדיניות היא שהשכר נקבע על ידי ההנהלה.

משתמע שעובד אסרטיבי בכל זאת יכול להשיג יותר.
יש בזה משהו, אבל זה רק בשוליים. בכל מקרה, אם נראה כי הפער בשכר בין עובדים שאתה מכנה 'אסרטיביים' לבין עובדים שפחות עומדים על דעתם גדל, אנחנו נעלה ביוזמתנו את השכר גם לעובדים אלו. זאת אומרת ששכר העובדים נקבע גם על פי מצב השוק, אבל גם על פי ממוצע השכר בחברה.

ברבים מהארגונים שיחות המשוב, מתקיימות אחת לשנה. בין השאר כדי לא להעמיס יותר מדי על המנהלים המעריכים. באיזו תדירות הן נערכות ב- netwise?
אצלנו שיחות אלו מכונות 'שיחות התקדמות אישית'. הן נערכות כל חצי שנה ואני מסכימה שזהו נטל לא קל על המנהלים. אבל חברה ששמה את העובד במרכז צריכה להיות כל הזמן עם האצבע על הדופק. אמנם יש בחברה כ- 80 עובדים המוגדרים מנהלים אבל לא כולם ממונים על אנשים, כך שמנהלים בפועל יש כ- 50. כל העובדים מוערכים, גם חברי הנהלה.
כמו כן, כל עובד מוערך על ידי שני מנהלים, הממונה שלו והממונה על הממונה. במקרה של חברי ההנהלה, כמוני, אנחנו מוערכים על ידי המנכ"לים המשותפים. שיחת המשוב נערכת עם שני המנהלים.

ואם יש ביניהם אי הסכמה?
גם במקרה זה יש תהליך של הכנה. שני המנהלים בוחנים יחד את ביצועי העובד ואת ההערכות הקודמות שקיבל ואז קובעים את ההערכה שיקבל. גם העובד מקבל את כל החומר כדי שיוכל להתכונן לשיחה. הוא רואה את כל מה שנכתב עליו. אין חלקים חסויים.
אם המנהלים לא הגיעו להסכמה, וזה מצב חריג, אז ייכתב שבאותו עניין אין הסכמה. הכול חשוף. ההסכמה היא לא קדושה, מה שחשוב זו השיחה וליבון הדברים.

העלאת שכר שנתית היא דבר מובן מאליו?
לא. עובד צריך לעמוד ביעדים שהוצבו לו, ואף יותר מכך, כדי לזכות בהעלאת שכר. השכר מושפע גם מפרמטרים נוספים כמו שיקולי תקציב, רווחיות החברה או לחץ גיוס בתפקידים מסוימים.

מהם מקורות הגיוס העיקריים שלך?
המקור העיקרי הוא חבר מביא חבר. כ- 70% מהעובדים גויסו בדרך זו. גיוס מוצלח, שמשמעותו היא השארות בחברה חצי שנה לפחות, מזכה את העובד בארוחת בוקר זוגית. עובד שהביא 3 עובדים מקבל mp3 או סוף שבוע. יש מקרים בהם אנחנו מפרסמים 'מישרת זהב', כמו תוכניתן עם ניסיון. אז נזכה את החבר במסך lcd 32 אינץ'. במקרים כאלו התיגמול יכול להיות גם סוף שבוע ולעיתים אף נסיעה לחו"ל.
מקור גיוס נוסף הוא האינטרנט, כיום הוא נעשה בעיקר דרך ג'ובנט. לעיתים אנחנו משתמשים גם בשירותי חברות השמה, כמוצא אחרון.

למה חברות השמה הן 'מוצא אחרון'?
מכמה סיבות. אחת, יש הבדלים משמעותיים ברמת השירות ולאו דווקא בין החברות לבין עצמן אלא בין רכזות הגיוס לבין עצמן. לעיתים מתחלפת רכזת טובה ואז מגיעה רכזת חדשה שלא מכירה אותך ומתחילה להציף את המערכת בקורות חיים שרבים מהם לא מתאימים. צריך לבנות את כל הקשר מחדש וזה גוזל הרבה זמן. חוץ מזה, זה גם עולה כסף.

מה עם מודעות דרושים בעיתונים?
הפסקנו לפרסם בהם לפני כשנתיים (לפני המיזוג עידית סלע הייתה מנהלת משאבי אנוש של nia). הן לא אפקטיביות מבחינתנו. חבל על הכסף וחבל על הזמן.

מה היא מדיניות הרווחה של netwise?
האוריינטציה לעובדים באה לידי ביטויים במגוון דרכים.
ראשית, יש השקעה רבה בפיתוח העובד. בחברה מבוצעות הדרכות פנימיות רבות המועברות על ידי עובדים ותיקים בעלי ניסיון רב. כמו כן, עובדים נשלחים לקורסים מקצועיים חיצוניים.
רק לאחרונה גובשה, עם צוות יועצים, תוכנית מקיפה לפיתוח כל מנהלי החברה, עד לרמת הצרכים הספציפית של כל מנהל.

שתיים, סביבת העבודה. שעות העבודה שלנו גמישות ונוחות. אין אצלנו שעון נוכחות. אנחנו סומכים על כך שאנשים מדווחים כראוי על שעות עבודתם. בהתאם משולם שכרם. המסר לאנשים הוא שאנחנו מאמינים בהם והאחריות לעמידה ביעדים היא שלהם.

אבל אני מניח שאתם בוחנים קשר בין השקעה של שעות עבודה לתפוקות.
ברור, זה לא פרוץ לחלוטין יש מנגנוני פיקוח ובקרה, אבל השליטה הישירה היא של העובדים. אנחנו גם לא מצפים שאנשים יעבדו עד שעות מאוחרות בכל יום, ההסתכלות היא על התפוקות. לכן שעות העבודה המקובלות אצלנו הן 09:00 – 18:00.

netwise מתגאה בעצם היותה מקום עבודה אשר מאפשר לעובד לנהל כראוי את חיי משפחתו, מקום עבודה המכבד את זמנו הפרטי של העובד, זהו חלק ממדיניות של יצירת סביבת עבודה נעימה המתחשבת בצרכיו הכוללים.

לכתבה באנגלית